Alle 13 di un venerdì di fine agosto, nello stabilimento Luxottica di Lauriano, in provincia di Torino, buona parte dei 1.200 dipendenti coinvolti nel programma Time4You ha già staccato per il weekend. Non è un giorno di ferie e non è un permesso: è il risultato di un accordo aziendale 2024-2026 che prevede venti venerdì liberi l'anno, senza alcun taglio in busta paga. Quindici di quei venerdì sono coperti direttamente dall'azienda, cinque arrivano dai permessi retribuiti dei lavoratori, e chi raggiunge gli obiettivi di qualità porta a casa anche un premio fino a 350 euro. È probabilmente la sperimentazione più strutturata di settimana corta mai avviata in un'azienda industriale italiana, e non è isolata.
Settimana di 4 giorni o semplicemente venerdì corto? La differenza conta
Il termine "settimana di 4 giorni" viene usato in modo piuttosto disinvolto, e questo genera confusione già nella fase in cui un dipendente prova a spiegarlo al proprio responsabile. Esistono infatti due modelli molto diversi, e confonderli in una proposta rischia di far cadere l'intera richiesta prima ancora che venga discussa sul serio.
Il primo modello è la settimana compressa: le stesse ore contrattuali vengono distribuite su quattro giorni invece che su cinque, mantenendo intatto lo stipendio. È il modello scelto da Intesa Sanpaolo, che dal 2023 offre ai dipendenti la possibilità di passare a una settimana di 4 giorni da 9 ore, a parità di retribuzione: l'opzione, partita con il personale corporate e con 40 filiali, si è estesa da novembre dello stesso anno a 250 filiali. Il secondo modello, molto più diffuso perché più semplice da introdurre, è il venerdì corto: l'orario resta sostanzialmente quello di sempre, ma l'ultimo giorno della settimana si esce prima. Lavazza lo ha sperimentato da maggio a settembre con uscite anticipate il venerdì, affiancando l'iniziativa a un bonus una tantum di 700 euro per far fronte al caro vita.
Conviene essere onesti fin dall'inizio su quale dei due si sta chiedendo. Chi propone al capo "una settimana di 4 giorni" pensando in realtà a un venerdì corto rischia di ottenere un rifiuto per un motivo che non c'entra nulla con la vera obiezione dell'azienda — perché nella testa del datore di lavoro quella frase evoca subito una riduzione dell'orario totale, non un semplice spostamento delle stesse ore.
Chi la sta già facendo, e con quali condizioni
Al netto di Luxottica e Intesa Sanpaolo, altri due casi italiani meritano attenzione perché mostrano come lo stesso principio si adatti a esigenze molto diverse. Plasmon ha scelto di legare la settimana corta alla genitorialità: le neomamme che rientrano dalla maternità hanno diritto a una settimana lavorativa di 4 giorni retribuita al 100%, un beneficio pensato per rendere più sostenibile il rientro senza penalizzare la carriera. È un modello mirato, non universale, e proprio per questo più facile da negoziare con i sindacati: riguarda una platea definita, con un obiettivo chiaro e misurabile.
Lavazza, dal canto suo, ha accompagnato il venerdì corto con misure più ampie sul fronte famiglia, tra cui 16 ore annue di permesso retribuito per accompagnare i familiari a visite mediche. Bisogna che chi guarda a questi casi con l'idea di replicarli capisca una cosa: nessuna di queste aziende ha introdotto la settimana corta come misura isolata. È sempre stata parte di un pacchetto più ampio, negoziato con le rappresentanze sindacali, spesso legato a obiettivi di produttività o di qualità che il lavoratore deve comunque raggiungere.
Cosa NON è ancora la settimana di 4 giorni in Italia
Non è un diritto. Non esiste, a differenza di quanto accade per il congedo parentale o le ferie, una norma di legge che permetta a un lavoratore italiano di chiedere unilateralmente il passaggio a 4 giorni e ottenerlo. Ogni caso citato finora nasce da un accordo aziendale o da un'integrazione del CCNL, negoziata caso per caso tra impresa e sindacati o RSU. Questo cambia completamente l'approccio corretto per chi vuole ottenerla: non si tratta di far valere un diritto, ma di costruire un caso convincente per un cambiamento che l'azienda può concedere, rifiutare o modificare a piacimento.
Come costruire una proposta che il tuo capo prenda sul serio
La differenza tra una richiesta che finisce archiviata e una che arriva davvero a un tavolo di negoziazione sta quasi sempre nella preparazione. Un manager che sente "vorrei lavorare 4 giorni" senza numeri intorno percepisce automaticamente un rischio operativo, non un'opportunità. Serve invece trasformare l'idea in qualcosa che assomigli a un piano pilota, con un perimetro definito e un modo per misurarne l'esito.
- Parti da un pilota limitato nel tempo — otto o dodici settimane, non "da subito e per sempre" — così il rischio percepito dall'azienda si riduce drasticamente.
- Porta almeno due indicatori misurabili prima di partire: tempi di consegna dei progetti, numero di richieste evase, tasso di errori o di rilavorazioni.
- Chi lavora in team dovrebbe proporre il pilota per l'intero gruppo, non solo per sé, perché altrimenti il carico finisce per scaricarsi sui colleghi rimasti a cinque giorni, e questo è probabilmente l'errore più comune in queste richieste.
- Prepara una risposta alle riunioni: quali si spostano, quali si accorciano, quali restano invariate.
Le obiezioni dei manager, in pratica, sono quasi sempre le stesse tre. La prima è "i clienti non capiranno la minore reperibilità": qui la risposta migliore è mostrare, con lo storico delle richieste, quante di queste arrivano davvero al venerdì pomeriggio rispetto al resto della settimana. La seconda è "il resto del team dovrà coprire": e qui il pilota di gruppo, non individuale, è l'unica argomentazione che regge davvero. La terza, più insidiosa, è "non voglio creare un precedente": a questa non c'è una risposta rapida, e onestamente è l'obiezione più legittima delle tre. Un'azienda che concede la settimana corta a una persona sola, senza criteri chiari, apre la porta a richieste simili da chiunque altro in ufficio, e prima o poi dovrà trovare un principio uniforme per gestirle tutte.
Cosa misurare durante il pilota (e cosa portare come prova a fine periodo)
- Ore effettivamente lavorate contro ore contrattuali, per verificare che non si stia semplicemente comprimendo lo stress in meno giorni.
- Rispetto delle scadenze concordate con clienti o altri reparti.
- Feedback diretto dei colleghi con cui si collabora più spesso, raccolto in modo informale ma onesto.
- Numero di email o messaggi inviati fuori dai giorni concordati — un indicatore spesso trascurato, ma che rivela subito se il modello sta reggendo davvero.
Meglio arrivare alla verifica finale con dati concreti piuttosto che con impressioni, anche quando il pilota è andato bene: un manager convinto da un grafico regge molto più a lungo di un manager convinto da un "mi è sembrato di sì".
Il rovescio della medaglia: non tutti i ruoli si prestano
Sarebbe disonesto presentare la settimana corta come una soluzione universale. Un ruolo con turni fissi verso clienti esterni, una funzione di assistenza che deve garantire copertura cinque giorni su cinque, o un team già sotto organico non sono terreno fertile per un pilota del genere, e proporlo in quel contesto rischia solo di bruciare credibilità per richieste future più realistiche. Vale anche il contrario: chi lavora per obiettivi e scadenze, più che per presenza fisica misurata in ore, parte con un vantaggio enorme nel dimostrare che il modello funziona.
Chi decide comunque di provarci farebbe bene a scegliere il momento giusto per proporlo — non a ridosso di una scadenza critica dell'azienda, e non subito dopo un periodo di risultati sotto la media del proprio team. Il momento migliore, in pratica, è spesso proprio l'inizio dell'autunno: i budget dell'anno successivo si stanno ancora definendo, e un pilota che parte a ottobre porta risultati misurabili già prima della revisione di fine anno, quando le decisioni su organizzazione e benefit tendono davvero a prendere forma.